Economía de la Experiencia, mentalidad diferente
El mercado está repitiendo este nuevo mantra de la ‘transformación digital’ sin una definición claramente aceptada. Esta explicación debería permitirles a los líderes contar una historia que ayude a sus empleados a tomar mejores decisiones. Y lo que es más importante, permitiría que los líderes creasen métricas exitosas que incentiven el comportamiento de transformación deseado.
La principal lucha de las empresas ha sido el intento de adaptar métricas antiguas, tal como el ROI, a los nuevos procesos y esperar resultados innovadores. Por ejemplo, un equipo quiere justificar la creación de una plataforma API. Medidos por el ROI, ellos necesitan generar un ingreso al front end – lo que lleva a la creencia de que ellos deberían cobrar por la API. Infelizmente, sabemos que la mayoría de las soluciones pay-for-play de las soluciones API, por ejemplo, no logran lo que las plataformas abiertas logran.
Como los ejecutivos continúan impulsando a sus equipos para ser creativos, colaborativos y ágiles sin proporcionar nuevas métricas exitosas, los empleados vuelven a los procesos de optimización ya probados para tener éxito. En el párrafo anterior, un análisis de ROI y un caso de negocios son ejemplos antiguos de procesos de optimización que no siempre funcionan en la economía basada en la experiencia. Las empresas nunca obtendrán nuevas respuestas consistentes, a menos que también creen nuevas métricas para definir el éxito. En la ‘Economía de la Experiencia’, las métricas correctas estarían relacionadas a áreas sobre cómo atraer a las personas o sobre cómo ofrecer más experiencias de excelencia.
La información es un commodity (o lo será)
La vieja forma de que surjan ideas de productos (que muchas veces son técnicamente extensiones de productos actuales) es mirar la información. ¿Quién está comprando? ¿Cómo están comprando? ¿Tal vez un paquete diferente de un producto ya existente satisfaga mejor las necesidades?
El problema es que, en el mundo de la computación en nube y soluciones ‘como servicio’ con la tecnología de escalabilidad de datos disponible para cualquier persona y acceso a la API simplificando el intercambio de información – la información se convierte en un commodity. Analizar datos sin aplicar conocimiento no generará ideas reveladoras. Con la información como commodity y ningún know-how en especial, los resultados en toda la industria no tendrán mucha variación creando la oportunidad de realizar una disrupción innovadora. En este ejemplo, la disrupción llegará de la aplicación del know-how (experiencia) a los datos para obtener insights. La visión sobre los clientes conduce a ideas sobre la entrega de experiencias mejoradas, por supuesto, a través del software.
En vez de datos, cultive la creatividad
La verdad es que aún estamos acostumbrados a crear procesos que garanticen resultados, permitiendo que los empleados trabajen de la misma manera y entreguen lo que se espera de ellos en cualquier lugar del mundo. Estamos usando un abordaje de línea de producción para ofrecer creatividad. El objetivo con la producción es minimizar la variación para garantizar la consistencia del producto. Las técnicas usadas para esto también matan la creatividad.
Experiencia no es una adhesión al proceso tradicional. La creatividad exige autonomía y contratación de personas con las habilidades correctas que puedan aplicar insights permitiendo que las máquinas y la inteligencia artificial hagan el resto.
Una manera fácil de entender esto es pensando sobre marketing de redes sociales. Todos quieren que una campaña se convierta en ‘viral’. Sin embargo, no existe una fórmula para lograrlo. Hay acciones que pueden hacerse para mejorar las probabilidades, pero no hay garantías. Es lo mismo con la creación creativa. La producción creativa es un prerrequisito para el éxito en la economía de la experiencia.
Muchas veces, las personas dicen que tuvieron una idea increíble en la ducha, o finalmente resolvieron un problema complicado durante las vacaciones. No obstante, aún tenemos empleados presos en sus escritorios ocho horas por día durante toda la semana, ¡encerrados de reunión en reunión y esperamos que sean productivos! Cuando la productividad se definía como adhesión a procesos, esta agenda, tenía sentido. Ahora, cuando la definición es maximizar lo creativo, ya no tiene mucho sentido. La semana de trabajo original de 40 horas fue proyectada para acomodar el trabajo físico. Este concepto estaba relacionado a la cantidad de trabajo que nuestro cuerpo podría soportar permaneciendo productivo. Ahora que trabajamos con ideas y datos, ¿le estamos ofreciendo a nuestras mentes el tiempo que necesitan para crear?
La creatividad tiene más éxito con la diversidad
La próxima buena pregunta no es cómo progresar linealmente, sino cómo recolectar piezas que puedan ser montadas para crear algo mayor. Esto es de hecho es la Economía Compartida, es una ventaja comparativa aplicada a la era de la computación. Muchas empresas comprobaron que es posible ser de código abierto, disponer APIs y también ser altamente lucrativas. Esto porque entienden que eso les permite conectarse a otros para ofrecer una experiencia única que solo puede ser creada colectivamente.
Hay otro cambio que se refiere a comrpender al cliente. En el momento en que las empresas comienzan a pensar en la experiencia del usuario, ellas notan que necesitan ofrecer productos totalmente diferentes para un especialista y para un principiante. ¿Cuántos bancos ofrecen aplicaciones diferentes para personas que les gustan los números y para aquellos que no les gustan? ¿Por qué no lo hacen? No lo hacen ya que están pensando en sus propios procesos – extracto, caja de ahorro, financiamiento – y dejan de lado la experiencia del cliente en pagar cuentas, hacer aplicaciones o comprar una casa. El problema para las grandes empresas con los procesos existentes y métricas tradicionales es que ellos no pueden justificar múltiples aplicaciones (equipos e infraestructura de desarrollo compatibles). Rápidamente perciben que debieron proyectar aún más soluciones para adecuar los distintos perfiles de usuarios hasta el punto en que es imposible para una empresa hacer todo. Retroceden en lugar de explorar lo incómodo – colaborando y cooperando con los demás.
Las empresas observan el desinterés de la última generación en las tiendas físicas y concluyen que la tecnología debe substituir todo. Es exactamente lo contrario. La tecnología debe ayudarnos a mantener la burocracia y procesos fuera del camino para que tengamos el tiempo necesario para establecer conexiones personales con los clientes. Hoy, la tecnología hace lo contrario. Elimina la conexión personal, que es una de las razones por las cuales la fidelidad del cliente es más débil que en el pasado. En la ‘Economía de la Experiencia’, todo mundo quiere sentirse como un VIP, lo cual requiere tiempo y talento. Cuando un banco, por ejemplo, habla sobre conceder una hipoteca – eso requiere un proceso interno propio. Los jóvenes compradores ya escucharon lo suficiente sobre los productos del banco. Ahora ellos quieren tener su propia experiencia. Si el banco habla con ellos sobre su nueva casa, creará fidelidad.
En líneas generales, los consumidores no se preocupan sobre el origen de sus servicios pero sí sobre el valor que pueden obtener de esos servicios. Las personas no quieren hacer cheques, quieren pagar cuentas. No quieren invertir, quieren construir riqueza. Y cuanto más fácil fuera hacer estas cosas, mejor será la experiencia, especialmente si cofian en quienes lo están haciendo por ellos. Las empresas deben cambiar sus mentalidades y hacerse preguntas diferentes para alcanzar resultados disruptivos. Deben permitir que la tecnología haga lo que mejor hace mientras ellos ofrecen talento humano para alcanzar descubrimientos innovadores y crear excelentes relaciones.
