Design Thinking, la nueva apuesta estratégica para liderar en 2021

Se trata de una de las preguntas que más se replican en los equipos de trabajo (remotos) como consecuencia de la pandemia, no sólo debido a las consecuencias particulares e individuales de una crisis sanitaria global para cada trabajador, si no, también por las implicancias que trajo y seguirá trayendo a nivel general en el mercado.

Condiciones como la movilidad, la capacidad de compra y de producción, el acceso a la materia prima, entre muchos otros factores, se ven alterados en circunstancias tales, lo que genera una falta de previsibilidad que puede tornarse crítica.

Por eso, más que nunca se busca fortalecer la comunicación, la confianza y la agilidad en el trabajo en equipo en todas las ramas del mercado, con nuevos recursos tanto de estrategia y gestión como de recursos humanos. En este campo, en los últimos años se consolidó una alternativa innovadora que promete en cuanto a resultados, porque se ajusta mejor a las realidades cambiantes que los antiguos modelos de liderazgo rígidos: el “design thinking”.

Es una metodología de trabajo que pone el centro de las estrategias en el usuario o cliente, al que observa y con quien dialoga permanentemente para intentar ofrecer soluciones efectivas a sus cambiantes necesidades. Desde esta perspectiva, se experimenta constantemente con prototipos y se busca feedback antes de decidir avanzar para lograr corregir la propuesta en función de los resultados que éste ofrezca.

Puede resumirse en una fórmula básica central que se replica en la diversidad de proyectos, que es: primero analizar el quién (el destinatario, con sus características), luego el qué (la propuesta que se hará pensando él) y finalmente, en función de eso, el cómo (la mejor manera de acercarla).

Se la denomina como una metodología de pensamiento ágil, que no ataca todos los problemas de una estrategia o un desarrollo completo, sino que se divide desde el inicio al proceso en pequeños bloques para actuar sobre cada uno de ellos de manera más rápida y flexible o adaptable. Así, se descompone el problema y se va testeando a medida que se concretan entregas ágiles al cliente, lo que acelera el proceso de mejora del proceso y, por lo tanto, de satisfacción.

La diferencia de los modelos tradicionales de proyectar y gestionar estrategias en grupo es fundamental, ya que estos apuntan a mejorar las distintas características del producto en cuanto a forma, calidad, cantidad, duración, etc., y muchas veces se ve que la mejora en si misma no otorga un diferencial relevante para el cliente, como la empresa espera que suceda. Ese es el inconveniente de centrar la innovación en el producto, y no en su destinatario.

La innovación que busca obtener el design thinking plantea soluciones en función de las capacidades, del uso y del contexto de su consumidor, y ahorra así tomas de decisiones forzadas y reiteradas en búsqueda de una interpretación parcial del negocio.

Tomando esta perspectiva, es decir, considerando la dinámica interna diaria de un grupo de trabajo que centra su consideración en las necesidades reales y concretas, y buscando optimizar los medios para suplirlas, la colaboración y la creatividad se potencian infinitamente mejor en las relaciones dentro del equipo.

Por eso, las bases del pensamiento design thinking plantean desafíos en cuanto a las soft skills y los modos de relacionarnos: tener un mind-set abierto y predispuesto a los cambios, lo que además requiere considerar el aprendizaje a partir de los errores como parte fundamental del trabajo. En ese sentido, forma un nuevo tipo de liderazgo, que promueva la búsqueda de respuestas creativas y empáticas, a la vez que alienta el crecimiento abrazando los errores para acertar en el futuro cercano.