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‘Reclutar es apostar por jóvenes que vienen a desarrollar proyectos de impacto en la calidad de vida de la gente’

Con más de 25 años de experiencia en recursos humanos, y una extensa experiencia en el sector de empresas de tecnología, Roberto Jana, gerente Recursos Humanos Corporativo de Sonda, conversó con Tekios sobre la mega experiencia que ha significado la pandemia en su área; del estrés que significó para los equipos de Sonda apoyar más que nunca a los clientes en la aceleradísima transformación digital que requerían; y sobre los millennials y la retención del nuevo talento, profesionales jóvenes que a veces son más deseados que una estrella del fútbol.

Roberto Jana, gerente Recursos Humanos Corporativo de Sonda

-Por allá por el 2019, se hablaba de una tendencia que tenía relación con la transformación digital, el your own device, que permitía a los trabajadores flexibilizar rutinas, compatibilizar trabajo y calidad de vida. Sin embargo, lo que hemos experimentado con la pandemia es x diez, en relación con la flexibilidad laboral, el trabajo híbrido, etc. ¿Cómo recibiste la pandemia? ¿Qué te pasó a ti, en particular, como psicólogo y gerente de recursos humanos y de gestión de personas con algo tan inédito y global como una pandemia?

-Fue especial, porque el 20 de marzo de 2020 tuve Covid-19. Yo creo que fui uno de los primeros que tuvo la experiencia de tener Covid, sin vacunas y sin nada. Parto desde ahí. Y nosotros el 15 de marzo, a nivel de compañía, enviamos a trabajar a toda la gente a la casa, entonces, ambos asuntos fueron casi juntos.

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Nos demoramos bastante poco en tomar la decisión de enviar a la gente a casa; ya estaban los primeros casos en Latinoamérica y las medidas de los gobiernos en torno a las cuarentenas. Así que el 15 de marzo para nosotros fue como ‘ok, hagámoslo’.

Afortunadamente, la adopción fue bastante fácil, porque veníamos ya con la posibilidad de trabajar desde Teams; estaba bastante masificado en el uso, porque cada uno tiene su laptop.

-Pero lo tuyo, más que lo tecnológico, es la gente.

-En lo personal, como responsable del área tenía que dictar las pautas de lo que había que hacer en términos de mantener nuestra operación viva, pero cuidando mucho a la gente de nuestra empresa. Ese equilibrio. Ahora, sin perjuicio de estar contagiado, inicialmente creí que iba a ser todo mucho más a corto plazo de lo que fue. Pensé que a los tres meses estábamos de vuelta a la situación pre pandemia. Solo a la segunda o tercera cuarentena larga fue cuando, definitivamente, dijimos, ‘ya, cambió la manera de operar y tenemos que mirar cambios estructurales de lo que vamos a hacer en adelante’. Convencerse también de que trabajamos desde casa y funcionó, seguimos productivos. Que varias de esas prácticas podían quedarse instaladas como un elemento permanente.

-Para muchas tecnológicas fueron meses muy intensos, porque en el asesoramiento de la transformación digital esto fue pasar de acelerar con un Fiat a un Ferrari. ¿Subieron las cargas de trabajo o tuvieron que contratar gente nueva? ¿Qué pasó en la cocina de Sonda?

-Bueno, nos tocó acompañar el colapso de ciertas industrias. Algunas se vieron afectadas en términos de ‘oye, no estoy vendiendo, me tengo que reconstruir y vender distinto’, como lo que le pasó al retail que dijo ‘tengo que cerrar la tienda, qué hago; acompáñame en la reconstrucción’: cómo llevar adelante una digitalización mucho más acelerada. Para nosotros fue mucho trabajo, mucha demanda de nueva tecnología; fue interesante acompañar en ese camino a los clientes.

Internamente, significó el cómo nos adecuamos internamente a cubrir esa demanda. Veníamos bien expectados seguramente porque habíamos hecho algunos planes estratégicos previos a la pandemia que ya venían en la misión de reconvertir procesos, de apuntar hacia la transformación digital como el eje principal de nuestra oferta. Pero sí significó, en un periodo inicial, preguntarnos cómo los adecuábamos, porque las cargas de trabajo aumentaron, tuvimos que hacer coberturas diferenciadas de gente que naturalmente comenzó a trabajar un poco más, que se conectaba un poco más. Y cuando la curva bajó, tuvimos que proponer programas de equilibrio, de bienestar, mucho más activas.

-¿Cómo se dividen en términos etarios los trabajadores, profesionales y colaboradores que ustedes tienen? Lo pregunto porque hay una broma que dice que los centennials siempre estuvieron preparados para una pandemia. ¿Cómo viste ese fenómeno?

-Mira, hoy más de la mitad, casi el 55% de nuestra dotación, tienen menos de 35 años, son millennials. Y esa característica, en la pandemia, nos aceleró en muchos temas positivos respecto a la manera de emplear y de gestionar personas. Por ejemplo, una demanda que había estado súper instalada era ‘yo quiero tener mucha más flexibilidad, quiero teletrabajar, ¿puedo hacerlo?’. Nosotros teníamos ciertas restricciones; este rol sí, este no, pero esas se liberaron, así que siento que a ese grupo le pegaron muy positivamente los cambios que adoptamos, el teletrabajo como una mecánica formal, como una opción válida de trabajo. Así que los colaboradores en ese rango etario fueron los más contentos, por lejos.

Hubo una iniciativa que se generó en ese momento que fue la gamificación para incorporar mayor conocimiento a tu día a día, capacitándote mediante plataformas tipo Coursera. Podías ganarte un weekend XL, ganar espacio o tiempo, iniciativas que fueron súper bien valoradas, sobre todo por ese segmento etario.

-Si ellos son tan valiosos, ¿han llegado al punto de la flexibilidad de permitir, fomentar, a los nativos digitales dentro de la compañía? ¿Ya hay nómades digitales en Sonda? ¿Algunos que de Santiago se fueron a Valdivia? Buenos Aires está en una campaña para captar a los nómades digitales.

-En nuestra política lo que hicimos fue diferenciar en torno a roles y funciones. Y ahí están aquellos que son full teletrabajo, que nos parecía que podían estar conectados en cualquier parte y cumplir con su función; versus aquellos que igual tenían cierta necesidad de lo presencial en algún punto. De todos modos, ese esquema de lo presencial lo flexibilizamos bastante, generando esquemas de trabajo 3×2, híbridos, que hoy día te permiten decir ‘hoy día trabajo desde la casa; hoy desde la oficina’, hacer un mix.

Parte relevante quedó en el full teletrabajo, como los desarrolladores, que para nosotros son muy importantes. También tuvimos algunos casos, no la regla, de personas que efectivamente tuvieron la posibilidad de tener alguna movilidad, por motivaciones más personales, pero la verdad es que en ese segmento particular, en desarrollo de software, para nosotros es un empleo full teletrabajo. Lo único que tratamos de hacer es que cada cierto rato vengan a Sonda para que conozcan a las personas con las cuales trabajan.

-Y si no das esa libertad, ¿irías contra una exigencia actual para tomar el cargo?

-Hoy día mis equipos de reclutamiento me dicen ‘mira, así como es importante una renta competitiva, la condición uno el teletrabajo, porque si no es teletrabajo… La verdad es que es una exigencia; ni siquiera es un nice to have como le dicen los gringos, sino una cosa que tienes que tenerla instalada. Afortunadamente, nosotros reaccionamos muy rápido e instalamos nuestra política en la mitad de la pandemia.

El trabajo en equipo funciona mejor con un buen análisis de datos.

COMPATIBILIZAR LA VIDA

-Ahora vamos a ese grupo minoritario en Sonda, que no es millennial, que tiene más edad, que resintió de una manera, probablemente, más difícil la pandemia. Pienso sobre todo en las mujeres, que tienen doble trabajo muchas veces, porque son dueñas de casa, madres. ¿Qué decisiones tomaron en específico para ellas?

-Estamos asociados al Programa de Asistencia al Empleado, que lo que hace es dar cobertura de problemas psicológicos, problemas legales e incluso financieros, a todos los colaboradores y a su entorno familiar. En pandemia, fue una solución muy ad hoc, a propósito de que las personas empezaron a resentir los espacios reducidos, que tenían los niños en la casa todo el día, y en casos más fuertes, problemas intrafamiliares. Así que tuvimos la fortuna de tener esto previamente dado como un beneficio. Fue una de las herramientas muy buenas que tuvimos a la mano, concretas también. ‘Oye, mira, tengo un problema; ok, mira, aquí hay un profesional, un especialista que te va a ayudar a resolver ese problema’.

Fuera de eso, hicimos una serie de webinars o de seminarios internos de cara a los colaboradores, vía remota, eventos para dar una serie de contenidos que, muchos de esos, tenían que ver con nuestras colaboradoras, con las madres que trabajan en Sonda.

Durante la pandemia surgió el programa a Sonda Mujeres, que es dedicado específicamente a buscar mayor amplitud de desarrollo, de liderazgo al interior de la compañía en nuestras colaboradores del género femenino, pero que también brinda la oportunidad de hacer mentorías internas entre las mismas colaboradoras de mayor y de menor experiencia. No solamente cómo seguir tomando nuevas posiciones, sino que también sobre cómo compatibilizas tu vida, cómo haces que las cosas operen con estos dobles o triples roles.

-Hablemos del fortalecimiento de los equipos. ¿Cómo se potencian, en este nuevo escenario híbrido, temas tan importantes para la industria TI como son la innovación, ya que sabemos que las conversaciones casuales cara a cara -donde a veces surgen esos llamados momentos eureka, de humor, etc.-, o un brainstorming, a veces termina generando ideas que podrían comenzar a generar un producto mínimo viable, un proyecto beta. ¿Cómo se han tenido que adaptar a eso?

-Ahí hay dos cosas: uno, la verdad es que nos propusimos en conjunto con los equipos estructurar un poco más la semana digital, la semana remota por decir así, para que no fuera absolutamente libre el trabajo remoto, y tuviera una estructura también. Esa estructura pasaba por, inicialmente, una reunión en que todos exponían sus puntos en esta metodología más ágil, hacer una reunión de todo el equipo, luego mantener otra uno a uno, en duplas, y las mentorías desde el punto de vista técnico, todo virtual.

Asimismo, es importante destacar que hay harta pega rutinaria que se hace desde el punto de vista del desarrollo, por lo tanto, uno tiende a idealizar todos los espacios, pero hay algunos en los que se requiere de mucha concentración, y está muy bien que estés tú solo en tu retina.

Nosotros, por otro lado, hemos estado rearmando nuestros espacios físicos, donde la gente pueda venir y estar en el cowork, como una reconversión. Pero aunque me parece que los momentos de creatividad son importantes, también se pueden hacer virtualmente. Además, el sentido de la pertenencia en vivo, eso es parte de los trabajos que una vez al mes realizamos con estas personas que vienen a la oficina, porque la idea no es que vengan a hacer lo mismo que hacen en la casa.

-Todos estos desafíos de los que estamos hablando, ¿cómo se compatibilizan en una operación regional? ¿Cómo compatibilizan las diferencias culturales?

-Sonda basa mucho el éxito de su negocio en la potencia de su cultura, de su cultura organizacional, y yo creo que para nosotros es fundamental trabajar eso. Trabajarlo significa que la gente la sienta, la conozca, lo viva de alguna manera. Y para eso, uno de los atributos culturales para nosotros más relevantes tiene que ver con la confianza (…) Probablemente, hay gente que vive en el mismo país, pero se ve mucho menos que los equipos de, no sé, te invento, del área de salud que trabajan hoy día en Colombia, en Chile, en Brasil, y que operan virtualmente. Y ¿por qué trabajan bien? Por la base de ciertos atributos culturales. El ‘nosotros somos Sonda’. Y uno de esos atributos tiene que ver con la confianza, con la colaboración, con hacernos cargo de lo que a cada uno le corresponde desde el punto de vista de su papel en el equipo. ¿Por qué te lo digo con tanta certeza?, porque también tenemos evaluaciones de los colaboradores, quienes nos dicen que estos atributos fueron los más valorados por los colaboradores como valores presentes de la cultura de la empresa.

Y, bueno, finalmente, que alguien sea de un lado o de otro le da riqueza también a la manera de mirar las cosas. O sea, hay una valoración de la diversidad, que para nosotros también es relevante dentro de nuestra política de inclusión, en la medida de que bueno, si hay alguien que viene desde Jalisco y tiene su experiencia, digamos, distinta al que viene de Temuco, creo que eso da riqueza dentro de un contexto de confianza, que es lo que promovemos.

-Lo entienden culturalmente como un beneficio. Esto es relevante, porque la migración hoy es un tema polémico en la región.

-Uno de los elementos de nuestro plan estratégico 2024 tiene que ver con la expansión geográfica. En particular, anunciamos operaciones en Estados Unidos este año, y bueno, fue una tremenda inyección para muchos de los colaboradores de Sonda poder plantearse la idea de mañana ser transferidos, cosa que es una posibilidad cierta, porque tenemos una política de transferencia. Nosotros queremos el mejor talento, y si es que el talento está dentro, y calza con las necesidades que se tienen para ese otro mercado, esa posibilidad es una posibilidad que nos da una ventaja como compañía grande, y que queremos aprovechar también.

-Para terminar, me gustaría que me pudieras contar sobre cómo ves la gran dificultad de la industria TI, encontrar expertos. ¿Se han visto frenados para crecer por la falta de profesionales?

-Ese es un tremendo tema. Y, la verdad, es que el profesional de TI se hace tan rápidamente especialista y experto en un tema que, bueno, es como… se valoriza, por decir así, 10 veces inmediatamente, porque el mercado lo requiere muy rápidamente. O sea, una persona sin experiencia, después de un año de especialización en ciberseguridad, más que duplica su valor en el mercado, desde el punto de vista de la necesidad que el mercado tiene de gente tan experta en esos temas. Entonces, ¿cómo lo hemos trabajado nosotros? Primero, entendiendo que es una necesidad real, que está ahí arriba de la mesa. Así que lo que hemos hecho es generar un programa orientado a jóvenes talentos, para reclutar a personas recién salidas de la universidad, a quienes podamos formar aceleradamente. La idea es que eso se pueda traducir en personas que vayan especializándose en distintos ámbitos a través de la compañía, y que los podamos acompañar, tanto en el crecimiento de su conocimiento, como en la compensación y en todos los elementos relativos a una persona que trabaja en una organización.

Hoy ir a buscar gente muy experta en el mercado se transformó en una tarea titánica muchas veces, porque o no están disponibles, o realmente el precio por el cual están disponibles no es fácil de poder administrar. Entonces, hoy la manera de reclutar talento es apostando por gente joven, que venga a desarrollarse en proyectos de alto impacto en la calidad de vida de la gente.

-Y además de la retención, la grúa debe ser potente en el mercado TI.

-Sí, es más fuerte que de la de los equipos de fútbol. Por eso hay mecánicas de retención, no solo de compensaciones, que tienen que estar siempre, amarradas a elementos de capacitación, a elementos asociados también a la flexibilidad. Las cosas muy estructuradas en nuestra industria terminan rápidamente en una nueva adaptación. Creo que esa es una enseñanza que estaba de antes en nuestra industria, pero que la pandemia terminó por dejarla súper claro.

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