De ‘Customer Service’ a ‘Customer Experience Management’

Actualmente es difícil participar de una reunión en un banco o entidad financiera sin que se escuche el concepto ‘Customer Experience’ o ‘Experiencia del Cliente’. Sin dudas, Customer Experience es un tema crucial para las entidades de servicios, particularmente las entidades financieras y, en muchos casos, aún sin comprender en profundidad las implicancias de gestionar la experiencia del cliente, hay un convencimiento general de que esto genera diferenciación y ventajas competitivas.

Customer Experience Management es un modelo o framework para delimitar de forma precisa, qué forma parte de la gestión de la experiencia del cliente y qué no.

Ese modelo no es sólo la descripción de los elementos que están involucrados en el relacionamiento o engagement con el cliente, sino que define las interdependencias necesarias para asegurar que la estrategia de experiencia del cliente se ejecute con precisión, minimizando el desvío entre dicha estrategia y la percepción de experiencia que pudiera tener el cliente.

Los elementos que componen el modelo son:

1 – KYC (Know Your Customer)

Este elemento tiene dos dimensiones: La primera dimensión es regulatoria y aplica a todas las empresas reguladas por temas de cumplimiento, lavado de dinero, financiamiento al terrorismo o por alguna entidad de contralor que exige una serie de procesos e informes sobre los movimientos del cliente.

La otra dimensión es la no regulatoria y se basa en tener una visión completa del cliente para asegurarse de que la propuesta de valor de la compañía y los procesos estén orientados exclusivamente en lo que el cliente considera pertinente para sí, evitando contactar al cliente cuando no tenemos algo relevante para contarle, o peor aún, ‘molestando’ al cliente con comunicaciones o contactos no relevantes.

2 – Calidad interna y externa

Este elemento hace hincapié en la gestión y control de los procesos. Las compañías han sido exitosas en ‘tener bajo control’ los procesos internos. De la mano de múltiples metodologías de calidad y ejercicios de process improvement han mejorado considerablemente los tiempos, bajado los costos y estandarizado niveles de calidad muy altos.

3 – Diferenciación

Mucha gente sigue confundiendo experiencia con diferenciación. La experiencia es una decisión de la compañía relacionada con los siete elementos que estamos tratando. Si esa experiencia es diferencial con respecto a la competencia o no, va a depender de temas de rentabilidad, posicionamiento, crecimiento, etc.

4 – Lealtad

La lealtad de los clientes, lejos de ser algo abstracto, es una métrica muy tangible que correlaciona de forma muy precisa, con el crecimiento sustentable y la rentabilidad de la compañía. Gestionar la lealtad de los clientes, típicamente segmentados en detractores, neutros o promotores, tal como estipula el NPS (net promotor system, anteriormente llamado net promotor score), nos permite asegurar constantemente que todas las iniciativas que la compañía está realizando están orientadas a generar valor al cliente y, por consecuencia, a la organización.

5 – Propuesta de Valor

Se puede acotar en tres variables: segmento, canal y producto. Están relacionadas entre sí y no se deberían tomar decisiones sobre una de las variables aislando las otras dos. En general, una de estas variables ‘lidera’ las decisiones y las otras dos se acomodan a la primera.

6 – Velocidad y eficacia

La dimensión de eficacia trabaja sobre aspectos de precisión en la ejecución de los procesos. Vale la pena aclarar que no solo tiene que ser rápido, sino que tiene que estar bien. Otro aspecto de velocidad que las empresas deberían considerar son los tiempos internos que no acompañan los tiempos de mercado. Ser innovador, dinámico y flexible para poder implementar soluciones, proyectos o tecnología, hoy no es un diferencial, sino que es una condición necesaria para poder competir.

7 – KYFC (Know Your Future Customer)

Los anteriores seis elementos de la experiencia del cliente se centran en nuestros clientes actuales: cómo conocerlos, cómo comunicarnos con ellos y ofrecerles productos y servicios relevantes en los canales que ellos decidan que son los oportunos.

La primera dimensión consiste en generar capacidades para ‘leer el mercado’, estar atentos a las tendencias, estudiar constantemente a los clientes y los cambios de hábitos, patrones de compra o de comportamiento. También hay que estar en la vanguardia de la tecnología ya que esta posibilita y genera comportamientos que nuestros clientes potencialmente siempre los tuvieron, pero no podían materializarlos.

La segunda dimensión es la más desafiante: es mirar hacia adentro de la organización. Tenemos que estar preparados, ante cualquier indicio de cambio de algún patrón, para poder adaptar no solo los seis elementos que estuvimos analizando, sino también otros aspectos de la organización para atender a ese nuevo cliente, que es distinto de los actuales. Las organizaciones del futuro son aquellas que tienen la capacidad de cambiar sus modelos de negocio de forma rápida, ágil y efectiva.

La utilización de este modelo, es la evolución natural de una gestión. Permite a las empresas ordenarse, definir una estrategia y alinear a todos los gerentes y colaboradores, con responsabilidades claras, procesos definidos o la posibilidad de poder medir los resultados de forma de optimizar las inversiones en las actividades que generan genuino valor para el cliente y, por consecuencia, para la propia compañía.

Las empresas que están maduras en sus prácticas de experiencias del cliente tienen la necesidad de enfocar sus esfuerzos, mejorar sus métricas y optimizar recursos. Para ellas, desde Cognitiva, recomendamos concentrarse en siete elementos o dimensiones que en su conjunto e interrelacionados conforman una gestión integral de experiencia del cliente o Customer Experience Management (CXM).

Resumiendo, Customer Experience Management, es la gestión madura y profesional que necesitan las empresas que han orientado su operación de cara a los clientes, para poder generar las capacidades necesarias a fin de competir y ganar en mercados desafiantes, cambiantes y muy competitivos.

Gestionar este modelo incluye estar atentos a los nuevos habilitadores: metodologías ágiles, ecosistemas, partnerships, tecnologías disruptivas como la inteligencia artificial, IoT, Blockchain, todo ello para acelerar y potenciar las capacidades de la organización.